Lage der Schweizer Nation in Sachen digitaler Transformation

Der Herbst 2014 könnte als Weckruf in die Schweizer Wirtschaftsgeschichte eingehen. Indem es darum geht, den Anschluss an die technologische Entwicklung nicht zu verpassen und die Innovationsfähigkeit im globalen Rennen um den digitalisierten Denk- und Werkplatz zu behaupten. Hier unsere Beobachtungen zur Lage der digitalen Eidgenossenschaft. (Abbildung: Digital Maturity Model von der Hochschule Reutlingen und Unternehmensberatung Neuland).

In Deutschland fand der nationale Nationale IT-Gipfel statt mit der Frage: Will das Land eine Führungsrolle als digitalisierter Industriestandort übernehmen – oder das Feld Ländern wie Südkorea überlassen?
Und der Schweizer Bundesrat hat entschieden: Es soll einen Swiss Innovation Park geben mit dem Konzept, die Innovationskraft der Schweiz im internationalen Wettbewerb der Standorte voll auszuschöpfen für die erfolgreiche Entwicklung der Schweiz als wissensbasierte, global konkurrenzfähige Volkswirtschaft.

Die aktuellen Studien von KPMG und Deloitte zeigen eine Momentaufnahme zum Stand der digitalen Transformation in der Schweiz:

„Die folgende Auflistung zeigt, dass das stringente Management von Technologietrends als grösste Herausforderung eingestuft wird.
1 Mobile (23%)
2 Big Data & Analytics (21%)
3 Social Media (16%)
4 Multichannel Publishing (15%)
5 Social CRM (13%)
6 Internal Collaboration (12%)“

Marcel Härtlein, Senior Manager, CIO Advisory Digital Transformation & Emerging Technologies, KPMG

Der viel zu oft gehörte typisch Schweizerische Begriff des “Leidensdruck” scheint noch nicht die Mehrheit der Schweizer Unternehmen erfasst zu haben:

Zwar spürt erst rund ein Drittel der Schweizer Unternehmen in der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM) sowie der Chemie- und Baubranche spürt die digitale Transformation bereits im eigenen Unternehmen, Über die Bedeutung der „Industrie 4.0“ für die Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Werkplatzes ist sich jedoch ein Grossteil der Befragten einig.

Ralf Schlaepfer, Managing Partner Manufacturing Industry at Deloitte in Switzerland

Und die Frage wird von Prof. Dr. Reinhard Jung von der HSG gestellt, was die Forschung und Branchenverbände unternehmen können, um den Sense of Urgency zu verdeutlichen.

Die beiden Studien zeigen ein einheitliches Bild. Führungskräfte sind sich bewusst, dass sich etwas bewegen wird, sehen den Veränderungsdruck aber als noch nicht ausreichend gross an, sich zu bewegen. Dabei mahnen die Protagonisten des Wandels mit einprägsamen Bonmots:

„20 % of Fortune 1000 Companies will be replaced in few years. Not because they didn’t get enough fans on facebook, but because they didn’t adopt to the new networked society & economy.“ Brian Solis, Atlimeter Group

Es geht in diesen heute stattfindenden Wirtschaftsgeschichtlichen Umwälzungen nicht darum inkrementelle Optimierungen vorzunehmen, sondern die Unternehmen und ihre Strukturen zu erneuern. Wieso ist dieser Schritt so schwierig? Die Studien zeigen, dass die grössten Herausforderungen bei der momentan stattfindenden Revolution nicht die finanziellen oder technologischen Ressourcen sind, sondern die Struktur und Fähigkeiten der Organisation. Die Kultur eines Unternehmens lässt sich dabei nicht über Nacht ändern oder delegieren.

Damit sich eine Unternehmenskultur entwickelt, die mit den Anforderungen von vernetzten Kunden umgehen kann, braucht es digitalisierte Strategien, virtuelle Markenerlebnisse, soziale Medientechnologien, einen transparenten Führungsstil, Kunden-orientiertes Handeln, eine flexible Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, eine Kultur des Wissen Teilens und die Fähigkeit zu Bottom-Up-Entscheidungen. Die wichtige Frage, die Dr. Kai Reinhardt stellt: Sind wir bereit für die Kompetenzentwicklung, die wir in Zukunft benötigen?

Die digitale Transformation benötigt Social Business Engineering, um Strategie, Prozesse und Systeme auf die vorherrschenden und erwünschten Soft-Factors abzustimmen. Für Unternehmen gilt es die Resistenz und Ängste gegenüber Cloud-Technologien, Social Media, Internet of Things, Künstlicher Intelligenz, Roboter und Big Data abzubauen und die Diskussion über die Gefahren und Chancen der neuen Möglichkeiten auch öffentlich im Dialog mit Stakeholder zu führen.

Damit die Transformation gelingt, empfehlen wir so oft wie möglich Bottom-Up-, Mitwirkungs-, Lern-, Inspirations- und Dialogelemente in die Ausarbeitung der vernetzten Vision und Veränderungskommunikation der Digitalstrategie in Ihre Roadmap zur digitalen Organisationsentwicklung einzubauen.

Weiter inspiriert werden? Jetzt die Präsentation: „Collaborative Future“ als ein Lösungsansatz zur Kommunikation des digitalen Wandels und Entfesselung der kollaborativen Organisationsenergie kostenlos downloaden:

[tw_button icon=““ link=“http://media-interface.us7.list-manage1.com/subscribe?u=b84a15cada3e1d689dc483004&id=2be640cc33″ size=“medium“ rounded=“false“ style=“flat“ hover=“hover3″ color=“#667f91″ target=“_blank“]Yes – I am ready to Change[/tw_button]

 

You may also like

2 comments

  • Kai Reinhardt 26/11/2014   Reply →

    Lieber Patrick, die „Gefahr“ ist erkannt… aber noch nicht gebannt. Du sprichst gute Punkte an. In vielen Unternehmen mangelt es aber noch immer an der eigentlichen Offenlegung / Identifikation der „Threats“ die von der „digitalen Revolution“ ausgehen. Dies vor allem dort, wo noch E-Mails ausgedruckt werden (um die Situation mal etwas zu überspitzen…). In meiner Strategiearbeit fällt immer auf, dass es vor allem an den Tools im Strategiebereich mangelt, die Potenziale der speziellen digitalen Entwicklung zu heben. Hier würde eine integrierte, strategische Toolbox in Form eines Ansatzes Wirkung entfalten, die Potenziale zu heben. Any ideas?

    • Patrick Hofer 29/11/2014   Reply →

      Lieber Kai, vielen Dank für deinen Comment und das Teilen der Präsentation! Bei der Strategiearbeit ist ja im Moment eine eigentliche Demokratisierung zu beobachten ist, die von Alexander Osterwalder mit Business Model Generation über die Integration verschiedener Denkkonzepte in einem integrierten Toolkit und visueller Zusammenarbeit ausgelöst wurde. Die Frage, die sich bei radikalen „Change the Business“ Strategiewechsel stellen, wie können die richtigen Personen zur Umsetzung gewonnen und die richtigen Organisationsstrukturen zur Implementierung geschaffen werden? Dabei kristallisiert sich ein neuer Ansatz heraus, wo mit den Mitarbeitern zuerst ein Bottom-Up Dialog zur Frage geführt „Wie?“ arbeiten wir im vernetzten Wissenszeitalter, bevor die Frage des „Was?“ geklärt wird. Einen Ansatz zur partizipativen „Bottom-Up“-Strategieausarbeitung ist hier skizziert. Macht das Sinn?

Leave a comment