Veränderungsstrategie: Vom Change Programm zur Graswurzelbewegung

Mit der Erkenntnis, beispielsweise aus der Change Fitness Studie 2014, wo gerade 19 Prozent der Unternehmen ihre Change-Prozesse als erfolgreich bewerten, stellt sich die Frage, ob die klassischen Veränderungsstrategien noch ausreichen. Mit dem wegweisenden Artikel „Build a change platform, not a change program„, haben Gary Hamel and Michele Zanini eine Diskussion lanciert, welche das Change Management selbst verändert.

Mit diesem Blogpost beteiligen wir uns an der “Change the Change Management”-Debatte (Grafik: Vier grundsätzliche Strategien der Veränderung von Thomas Sattelberger).

Das Fazit von Gary Hamel and Michele Zanini: Change kann nicht verordnet werden, Change kann nicht ausgerollt werden und Change kann nicht gemanaged werden. Der Paradigmenwechsel in der Veränderungsstrategie und das Mantra des “sozial konstruierten Wandels” lautet:

  • From top-down to activist-out. 
  • From sold to invited. 
  • From managed to organic

Es wird eine  Change Plattform gefordert, die den Mitarbeitern laufend zur Verfügung steht und Bottom-Up aktiviert wird. Wie so eine Veränderungsstrategie und Change Plattform Architektur entwickelt wird, reissen wir auf Basis des Collaborative Future Ansatzes an:

1. Durch Chropfletere zum Change Value

Je nach Energielevel der Organisation – ja das kann man messen – oder Zufriedenheitsbefragung, sollte die Möglichkeit zum anonym Dampf abzulassen gegeben werden. Wo der Groove gut ist, empfiehlt sich das Instrument des Social Filmaking, mit der die Stimmen aus dem Unternehmen erfasst und auf einer Timeline, wie man sie von Facebook kennt intern kommuniziert werden.
Beide Ansätze haben das Ziel Employee Insights zu gewinnen mit dem Ergebnis segmentierte Gain & Pain Points, sowie die zu lösenden Herausforderungen für das Change Value Proposition Design zu erhalten.

2. Strategische Realität: Star Wars Vs. Star Trek

Nun geht es darum die strategische Realität über alle internen und externen Kanäle zu kommunizieren. Zur Identifikation der der gegenwärtigen Situation und diese verständlich darzustellen. Als Nachfolger des schwarzen Bretts haben sich Videobotschaften des Managements, Infografiken und einprägsame Bewegtbild Geschichten herauskristallisiert. Je nach Veränderungsstrategie wird sich das Change Storytelling eher gegen dunke Mächte, #StarWars, auflehnen oder auf Abenteuer in unerforschte Galaxien begeben, #StarTrek.

3. Inspirationsfestival. Lass sie Lernen, Spielen und Netzwerken

Nun folgt das erste selbstorganisierende Element. Die Change Manager geben der Organisation die Möglicheit zu einem selbstbestimmen Zeitpunkt, eigene Events zur Zukunft des Unternehmens abzuhalten, wo wegweisende Zukunftsszenarien, interessantes, skurriles oder kulturelles gezeigt wird. Ein Konzept , dass über verordnete Corporate-Innovationstage, wie beispielsweise der Swisscom CX-Day hinaus geht. Events sind wichtig, um persönliche Beziehungen als Grundvoraussetzung für Kollaboration aufzubauen. Ein gutes Beispiel sind die Tedx Conferences, wo Community-organized Events stattfinden, mit dem Ziel einen Moment innezuhalten und über den Daily-Business-Tellerrand zu schauen. Einzige inhaltliche Vorgabe sollte sein, dass sich die Themen um strategischen Fokustehmen oder Technolgiesuchfelder drehen. Mein Pro-Tipp aus der Tweakfest-Erfahrung: Medienkunstprojekte integrieren, da es keine einprägsamere und nachhaltigere Möglichkeit gibt Mitarbeiter emotional mit Zukunftsthemen zu berühren.

4. Mit Online Brainstorming zum Change Ansatz

Damit nun die Inspiration der Mitarbeiter nicht verpufft, wird aufgrund des integrierten Registrationssystems den jeweiligen Teilnehmern automatisiert die Aufgabe übermittelt, ihre Ideen zur Zukunft und Herangehensweise zur anstehenden Veränderung in Form eines Online Brainstorming preiszugeben. Dazu können bestehende Intranet-Plattformen oder dediziertes Online Brainstorming Tool genutzt werden, wie sie unsere Freunde von der Atizo360 tagtäglich einsetzen. Gute Beispiele von Brainstormings sind beispielsweise die Swiss Re Open Minds, der BASF Creator Space oder der interne Strategy-Dialog von  ABB, wo Stakeholder die Welt verbessern, bzw. die Mitarbeiter in zeitlich befristeten Jams Veränderungsstrategien mitgestalten. In diesem Prozess werden die Themenfelder geclustert und durch die Community über Votings vorselektiert.

5. Kollaborative Entscheidungsfindung

Die so gewonnene Shortlist, das partizipativ erarbeitete Ideen-Portfolio und Veränderungsinitiativen gilt es nun in einer kollektive Entscheidungsfindung in konkrete Handlungsziele abzuleiten. Dabei werden virtuelle, Hierarchie- , Abteilungs- und Funktionsübergreifende Teams mit dem gemeinsamen Nenner des Purpose geformt und aufgerufen über kollaborative Instrumente zur einer demokratischen Entscheidungen zu kommen, mit welchen Ressourcen und Budgets, bis wann es was zu tun gilt und damit eigene Ziele zu setzen. Und durch die Online-Plattformen einen verbindlichen und transparenten Buy-In demonstrieren. Dabei können Social Business Collaboration, Intranets, Wikis oder dedizierte Entscheidungsfindungstools, sozusagen ein Doodle für gemeinsam gefällte Entscheidungen eingesetzt werden.

6. Aktion: TWEAK die Organisation

Dort wo sich Team gefunden haben und die Agents bereit sind, kann der Change beginnen und die Organisation mit kleinen Veränderungen verfeinert werden.

„TWEAKs are small modifications to improve a complex system“

Dabei möchten wir die Konzepte der Hackathons, Dev-Ops oder des Agile Management hervorheben. Wo entweder an 24-Events, an bestimmten Tagen oder wöchentliche reale oder virtuelle Treffen abgehalten werden, um die schlank aufgesetzten Pilotprojekte oder Prototypen zu verfeinern. Aktuelle Beispiele als Vorbilder: SRF-Hack-Day, Hack-Zurich oder Open Data Hackdays.

7. Transparent Leadership

Mit diesem Community-getriebenen, fortwährenden, von Unten nach Oben Veränderungsstrategie verändert sich die Rolle des Chefs. Das Management ist im Veränderungsprozess nicht mehr in der Rolle des Befehlsausgebers, sondern hat eine helfende Funktion wo Ideen geschärft, Wissens- und Technologieressourcen alloziert, das Grass-Root-Movement mit physischer Präsenz angetrieben, die Angst vor dem Laut denken genommen und motiviert wird, Working-Out-Loud zu leben. Interessant sind auch die neuen technischen Möglichkeiten, wo über Likes und Comments sehr einfach Wertschätzung gegenüber den Mitarbeiter und ihren Postings entgegengebracht werden kann.

Eine bemerkenswerte Grasswurzelbewegung wurde beim National Heath Service in Grossbritanien lanciert, hier gehts zur Geschichte.

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